Su valori e identità, nulla è scontato

Gran parte delle aziende (sicuramente tutte quelle medio-grandi) hanno una carta valori e ad essa “ispirano” la propria identità culturale ….. almeno in teoria! Che ciò poi si trasformi in comportamenti quotidianamente agiti da tutte le persone, a qualunque livello appartengano, è tutta un’altra storia. Ed è un vero peccato, perché valori e identità culturale rappresentano un fondamento rilevante per dare forza propulsiva all’azienda e per darle una significativa capacità competitiva. Quindi, coloro che rivestono il ruolo di governo dell’impresa dovrebbero riconsiderare i due temi a partire dalle stesse definizioni (spesso troppo confuse e imprecise) e dalle azioni che conducono alla realizzazione del manifesto dei valori aziendali e ai processi di costruzione della propria identità culturale. 

Iniziamo dai valori.  

Ottenere prestazioni eccellenti in ambito lavorativo significa fare i conti con ciò che di profondo spinge le persone ad agire, cioè i valori personali. Tali valori non sono fumose astrazioni, ma un credo interiore che probabilmente non esprimiamo mai a noi stessi in forma verbale, ma piuttosto come sentimenti. I nostri valori, cioè, si traducono in ciò che per noi ha potere o risonanza emotiva, negativa o positiva che sia. Come ha evidenziato Daniel Goleman:

«Se esiste una discrepanza fra azione e valore, il risultato sarà una sensazione di disagio sotto forma di senso di colpa, di dubbi profondi o tormentosi ripensamenti, di scrupoli o rimorsi, e simili». 

Le persone che seguono la propria percezione interiore di ciò che realmente vale la pena di fare, minimizzano le fonti di disturbo emotivo. Sfortunatamente, sono troppi coloro che pensano di non poter dar voce, sul lavoro, ai propri valori profondi, perché considerano in qualche modo inammissibile esprimerli in quel particolare contesto. 

Come possiamo apprendere dalla Treccani, la definizione valori non ha un significato unico e universalmente accolto. Dal punto di vista dei comportamenti sociali, si tende a considerare come valore ogni condizione o stato che l’individuo o più spesso una collettività reputa desiderabile, attribuendogli in genere significato e importanza particolari e assumendolo a criterio di valutazione di azioni e comportamenti. Possiamo, quindi, riferirci più genericamente a diversi sistemi di valori elaborati e sostenuti da gruppi sociali e culturali nel corso della loro esistenza; così, in antropologia culturale e in sociologia, sono detti valori gli elementi costitutivi della struttura sociale sui quali si manifesta l’adesione collettiva di ogni comunità. Ogni individuo si trova nella sua vita ad appartenere a più comunità (nel nostro caso: quella sociale e quella aziendale) che esprimono un proprio e specifico sistema di valori. Se un’azienda vuole avere persone che diano prestazioni eccellenti, è fondamentale che questi due sistemi di valori (quello sociale e quello aziendale) abbiano una “coerenza”. 

 In particolare, i valori di una persona potrebbero essere: 

• Responsabilità 
• Cooperazione 
• Sincerità 

• Creatività 
• Generosità 
• Amicizia 
• Pazienza 
• Costanza 

• Garbo relazionale 

Mentre i valori di una organizzazione potrebbero essere: 

• Onestà e sincerità 
• Passione e coinvolgimento 

• Ricerca del rapporto win/win 
• Prossimità al cliente 
• Miglioramento e innovazione 
• Integrazione 
• Rispetto 

• Collaborazione, armonia e sintonia 
• Responsabilità 
• Fiducia 
• Intraprendenza 
• Gratificazione 

Un proficuo piano di azione per redigere una carta valori condivisa e ispiratrice dovrebbe quindi prevedere i seguenti passi: 

• una mappatura dei valori delle persone 
• una mappatura dei valori dell’organizzazione 
• una verifica delle eventuali incongruenze e un’azione tesa a eliminarle 

Per quanto riguarda invece il tema della identità culturale, bisogna partire da una domanda: «che cosa significa appartenere a una organizzazione, a una società, a una nazione?». Dopodiché sarà naturale chiedersi: «che cosa significa appartenere?». I valori non sono l’unico elemento che determina l’identità culturale di una comunità (o di una organizzazione). Essi ne costituiscono un elemento a cui si devono aggiungere i comportamenti e il sentire delle persone. Questo insieme è ciò che fa dire: «io appartengo a questa organizzazione». Quando si dice che il tale è un italiano, non si intende semplicemente dire che è nato in Italia, in un certo luogo, in un certo momento e che ha certe somiglianze psicologiche o fisiche con certe altre persone che sono anch’esse italiane. Quando si dice che sente di essere un italiano, ciò significa che ama ciò che gli altri italiani amano, che ama le canzoni italiane, ama il modo in cui gli italiani mangiano e bevono, ama la maniera in cui vivono, la maniera in cui si vestono, che sente battere il cuore quando vede sventolare la bandiera (o qualunque altro simbolo identificativo). 

Questo atteggiamento lo lega al sistema legislativo proprio dell’Italia, al suo sistema politico, al modo in cui gli italiani si trattano l’un l’altro, all’intonazione delle loro voci, alla forma della loro scrittura, insomma a tutto ciò che fanno, sono e sentono. Traslato tutto ciò a un’azienda significa che l’individuo deve identificarsi con la sua visione, con il suo sistema gestionale, con le prassi attuate, con il sistema retributivo, con il modo con cui le persone si trattano l’un l’altro, insomma a tutto ciò che l’azienda fa, è e si sente. Senza questa armonia non si può parlare di identità culturale di un’azienda: dietro ai simboli ci deve infatti sempre essere la sostanza! 

E quando si dovesse riscontrare un disallineamento significativo tra valori individuali e valori aziendali, quando cioè il livello di diffusione di una vera e propria identità culturale fosse lontano dall’essere “ottimale”, allora quello (sarebbe), è il momento in cui il vertice aziendale deve intervenire con un adeguato e strutturato progetto; un intervento che, lavorando sui gap rilevati permetta, attraverso modifiche organizzative, interventi di sviluppo, formazione manageriale, ecc. di assicurare la massima convergenza tra bisogni individuali e bisogni organizzativi al fine di continuare a creare valore e benessere nel medio e lungo termine.